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下矢 一良 セミナー風景 代表プロフィール 代表 下矢 一良 の経歴

概略

マーケティング・コンサルタント。テレビ東京、ソフトバンクなどを経て、コンサルタントとして独立。早稲田大学大学院理工学研究科(物理学専攻)修了後、テレビ東京に入社。「ワールド・ビジネスサテライト」、「ガイアの夜明け」を、ディレクターとして制作する。個の力で戦う中小・ベンチャー企業のあり方に魅かれ、500社以上の中小・ベンチャー企業を取材。経営者すら気づいていない企業の魅力を掘り起こし、再構築し、伝える。また、7万通以上のプレスリリースを読んだことで、中小・ベンチャー企業が犯しがちな伝え方の敗因を知る。その後、中小・ベンチャー企業への関心が高じるあまり、ソフトバンクに転職。孫社長直轄のメディア事業を担当し、孫社長の情報発信術を間近で学ぶ。年に1組しか選ばれない「ソフトバンク・アワード」を受賞。テレビ東京やソフトバンクでの経験などを基に、商品の個性に頼らず何度もテレビに出られるようになるストーリーの構築法を編み出す。中小企業診断士。

作り手としての出発点

子どもの頃は、小児喘息と転勤族であったことが重なり、周囲に馴染めない日々を過ごしました。早稲田大学大学院の理工学研究科では、物理学を専攻。在学中は、国立・無機材質研究所の外来研究員を兼務しました。

学会発表や論文執筆を重ねるうちに、「自分が本当に欲していることは物理の実験ではなく、伝えること」だと気づき、文系就職を決意しました。大学院修了後、テレビ東京に入社することに。

テレビ東京に入社した後は、「ワールドビジネスサテライト」、「ガイアの夜明け」などの番組ディレクターを務めました。私の番組制作は、かなり特徴的でした。それは、中小・ベンチャー企業にこだわった番組制作だったからです。

中小・ベンチャー企業にこだわるようになった理由は、中小・ベンチャー企業の「大きいものに挑む」というあり方に魅かれたからでした。

中小・ベンチャー企業の取材は想像以上に面白いものでした。製品や技術がユニークというだけではありません。細かなところにまで、中小・ベンチャー企業の経営者の人柄が映し出されているからでした。

製品、サービスや組織風土はもちろんのこと、壁の掲示板に掲げている標語に至るまで、経営者の価値観や生き様が直に反映しています。取材時には、社内の本当に細かなところまで観察し、さりげなく垣間見える中小・ベンチャー企業経営者の想いを見逃さないようにしていました。

また、この時期に7万通以上のプレスリリースを読んだことで、中小・ベンチャー企業が犯しがちな伝え方の敗因を知ることもできました。

森総理の取材風景森総理(当時)の左が当社代表
映像を撮り逃さないよう、手にはビデオカメラ ©️時事

孫正義社長にロングインタビュー「ガイアの夜明け」で、孫正義社長にロングインタビュー

番組ディレクターとして、修行の日々

ディレクターとしてやっていくからには、番組を代表する企画をつくるディレクターになりたい。3年以内に、10年選手に追いつき、追い越す。そんな目標を、密かに立てました。

そのために、他人の2倍働こうと決意しました。当然、土日も休むわけにはいきません。誰もいない職場で、映像の編集や構成に取り組みます。さらに、1ヶ月に5日は会社で椅子をベッドの代わりにわずかな仮眠をとって、作業に取り掛かります。

さらにドキュメンタリーやニュースといった分野で、評価の高い番組を軒並み録画し、分析しました。私は元々、大学院時代は理系で、研究者を志した人間です。ここでは大学院で学んだ、理系的な分析手法が役に立ちました。

分析を重ねると、ニュース番組で受け入れられるテーマ設定には、明確な特徴があること。そして、経営者の生き様をつたえるためのストーリー構成の法則が見えてきました。

分析で得た仮説を番組制作のなかで、試す。そして、翌日には視聴率という形で、反応が返ってくる。分析、仮説立案、実践、そしてフィードバックを得るというサイクル。そんな日々を10年近く、過ごしました。

ソフトバンクでの挫折

特別番組を任せてもらい、人事査定でも部門でトップクラスの評価を得られるようになりました。まさに、順調そのものです。しかし、その頃にはある言葉が頭から離れないようになっていました。

「一度きりの人生だから、悔いなく生きる」
「クレージーな奴がクレージーな思いで突入すれば、何か新しいものが生まれる」

それはインタビューで聞いた、孫社長の言葉です。体を張って挑み続ける、取材対象の経営者たち。対照的に、自分は政治的に守られた「既得権」の業界にいる。挑戦者たちを取材するうち、自分の在り方に疑問を抱くようになっていたのです。

多くの起業家の取材をするなかで、自分も実際のビジネスを立ち上げる側に立ちたいと思うようになっていたのです。なかでも、無限の可能性を秘めているインターネットの分野で、メディアに関わる仕事をしたい。

私は番組の取材を通してお世話になっていた、ソフトバンクのコンテンツ部門の責任者に相談し、ソフトバンクへ移ることを決意しました。

ソフトバンクで担当したのは、インターネットでの映像配信事業を新たに立ち上げることでした。どのような映像作品をインターネットで配信するか選定し、実際に権利者と交渉します。

サービスは順調に利用者を獲得しました。月間800万という利用者数を得るまでになりました。

ですが、順調だったのは、利用者の獲得「だけ」でした。テレビのように無料で見せて、広告収入を得るというビジネスモデルなのですが、肝心の広告収入が全く増えないのです。

それは利用者数の増加という、ひとつの数値目標しか見えていないことが原因でした。利用者、そして社内のメンバーにすら、新サービスが目指す世界を躍動感のあるものとして伝えきれていなかったのです。利用者数は増えていても、それは「一見客」が増えているに過ぎなかったのです。

累積赤字は最終的に100億円にまで達します。当然、孫社長の逆鱗に触れることに。私たち管理職は度々孫社長に呼ばれ、激しい叱咤激励を受けました。

しかし、赤字体質から脱却することはできず、事業譲渡が決定。私は人員整理や契約の解消などの「敗戦処理」にあたることになりました。

再び、新規事業に挑む

下矢 一良 歓談風景「敗戦処理」が終わると、私は何もやることがない、社内失業者のような状態に陥りました。ですが、いつまでも「失業者」を続けるわけにはいきません。私は、新たなサービスを企画することにしました。それが、日本初となる電子雑誌の定額読み放題サービスでした。映像事業での失敗を、自分なりに徹底的に分析、その反省をすべて詰め込みました。

前例のないサービスを実現するうえで、最も苦労したのは出版社との交渉でした。講談社や小学館といった出版社は当時、インターネットを敵視していました。ですが、業界を代表する雑誌を口説き落とさなければ、孫社長の事業開始の承認を得ることはできません。

どうやって、有力出版社を口説き落とすか。私は提案書類で勝負することにしました。右肩下がりに陥っている雑誌業界が、私たちの新サービスに参画することで、いかにして売り上げを回復できるのか。ストーリー構成の技法を駆使して、わかりやすく、簡潔に、出版社幹部に示したのです。結果、日本を代表するような40誌の契約を得ることができました。

構築したストーリーは出版社だけではなく、社内の連帯感も高めることができました。ストーリーをメンバーに浸透させることで、目標をより躍動感あるものとして捉えられるのです。新サービスは成功。1年にひと組しか選ばれない「ソフトバンク・アワード」を受賞することができました。

失敗と成功。一連の新規事業の立ち上げを通じて、何度も孫社長の会議に出席しました。会議でのディスカッションを通じて、孫社長の情報発信の考え方や技術を間近で見ることができたのは、大きな収穫でした。

その後、私は東芝などに移り、チームリーダーとして新規事業を企画します。最終的には、5つの新規事業を立ち上げることになったのです。

伝え下手で成長機会を逃している中小企業を無くす

東京・ビッグサイトで開催されていたある展示会に行く機会があり、出展ブースをすべて見回しました。長くメディアに関わってきた私の感想は「もったいない」ということでした。

「商品の魅力を全然伝えられていない!」

読めないほど、小さな字で書かれたパネル。アピールすべきポイントが絞れていないパンフレット。そして、ブースで流れているのは、あまりに安っぽい、低品質の映像。

出展者は製造や技術の専門家です。広報やPRの経験がないのですから、当然です。ですが、そのことは見る人にとっては全く関係のないことです。技術や製品の魅力を伝えきれていないことで、中小企業は多くの機会をつかみ損ねている。それが私の率直な感想でした。

対照的に、大企業は潤沢な予算を投じ、専任の担当者を何人も置いて、広報・PR戦略を大規模に展開しています。中小企業は大企業との勝負で、技術力や商品力での競争に至る前に大きく劣勢にあるという現実。そのことを、改めて目の当たりにしたのです。

私がメディアや新規事業の構築を通じて培ってきた、企業や製品の魅力を社内と社外の両方に発信し、定着させる技術。それはマスコミを味方にし、優良顧客が集う、従業員の士気を高めるものです。これこそ、中小企業に最も欠けているものではないか。

テレビ東京で中小企業を中心に取材していたころの想いが、沸々と自分のなかに蘇ってくるのを感じました。自分の培ってきたノウハウによって、伝え下手で損をしている中小企業を無くしたい。そう思い、私は独立を決意したのです。

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